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入华18个月,OYO为何被15年的华住模仿?

http://stock.591hx.com 2019年06月12日 23:05:18 东方网

      5月30日,连锁酒店品牌OYO举行战略升级发布会,宣布推出精细化、智能化运营的“OYO酒店2.0”模式。无独有偶,华住集团也在同一天宣布投资H连锁酒店,加上此前推出主打中小连锁单体酒店的共享预定平台“一宿”,其狙击OYO的战略意图昭然若揭。

  考虑到华住还是OYO的股东,这一连串举动透露出季琦及其团队强烈的焦虑。过去数年,华住一直赖以增长的中高端酒店市场红利开始见顶,此刻正急需一个下沉市场的新故事。然而,率先发力这一领域的OYO已经拿下1万多家单体酒店的50万房间,在规模上超越华住,成为中国最大单品牌酒店。

  拥有15年历史的华住,无疑已经嗅到进入中国市场不到18个月的OYO带来的危险气息。

 

  错过下沉市场巨变,华住顾此失彼的三年

  进军中高端市场,是华住过去三年发展的关键词。2016-2018年间,华住耗资数十亿元先后投资法国酒店品牌雅高、主题酒店桔子水晶、高端酒店品牌花间堂,大大扩充了旗下的中高端房间储备。2015年第四季度,华住旗下中高端酒店房间数占比仅为15%,最新的2019年第一季度财报显示,这一数字已上升到40%,中高端酒店房间更占其在筹酒店客房数量82%。

  无利不起早,促使华住加码中高端酒店市场的是这一细分领域带来的丰厚回报。2015年,华住旗下中高端酒店房间的RevPAR(平均每间可供出租客房收入)达到了经济型酒店的2倍。随着中高端酒店房间占比提高,自2016年以来,华住整体营收年复合增长率达到20%以上。

  但急速的扩张也过快消耗了中高端市场的红利,让业绩逐渐显露疲态。2019年第一季度财报显示,华住整体RevPAR同比增长仅2.9%,较2018年全年放缓,房间出租率为80.6%,同比下降3.1%。受此影响,华住第一季度净利润同比下降0.6亿,向中高端战略发出警报。

  当华住不得不把目光重新聚焦到赖以发家的经济型酒店市场,这一领域的发展模式已让这家公司觉得陌生,当年不入连锁酒店品牌法眼的单体酒店,成为如今的主角。瞄准单体酒店连锁化的OYO,仅用一年多就实现300多个城市的过万家单体酒店的连锁化,房间总数达到50万,超过华住的43万。

  虽然早在2017年,华住就向OYO投资过1000万美元,但以这笔交易的体量看,卡位意义大于战略意义,无怪乎连季琦本人在华住内部也明言后悔当初没有多投。

 

  今年4月推出的共享预定平台“一宿”,以及平台上星程、海友、怡莱等一系列加盟门槛较低的“软品牌”酒店,被认为是华住面对OYO的应激性举措。其具体策略包括更具弹性的硬件要求、更低的改造成本、免服务费加盟费等,以快速吸纳中小单体酒店,向低线城市渗透。

  但业内人士分析,受限于华住集团的整体发展战略和品牌定位,其“软品牌”酒店的加盟门槛相对于OYO等对手仍然较高,设计标准、区位要求、人员支持等各方面都与中国单体酒店市场现状错位,加上华住本身缺乏单体酒店运营需要强大的线下基因,预计短期内难以看到突破性进展。

  OYO的真正价值,是将下沉市场变革提前了10年

  近年,中国消费市场下沉趋势席卷衣、食、行领域,唯独资产最重的酒店业仍维持10年前的结构——一边是连锁品牌把持的中高端和经济型酒店,一边是近百万家私人经营的单体酒店,后者单店房间规模通常不到80间,但酒店数量占全国高达80%,正是10亿下沉市场人口的主要消费对象。

  单体酒店受制于资源局限性,在运营上普遍存在管理粗放、渠道单一、供应链议价能力弱、品牌经营缺乏等问题;消费者在不断劣化的市场环境中,则常常被迫接受低性价比的选项。面对供需两端的痛点,坐享“五环内”市场红利的传统连锁酒店缺乏下沉的动机,反而是与中国有着相似国情的印度带来了颠覆性解决方案。

  在2017年进入中国之前,OYO酒店早已在印度验证了单体酒店大规模连锁化的可行性,获得总计超过4亿美元的融资。从业务逻辑看,OYO核心策略是通过降低加盟门槛快速吸收改造数量巨大的单体酒店,依托资本、人力和数据优势为单体酒店优化运营、拓展销售渠道,提升用户体验,最终理顺酒店行业下沉市场的供需关系。零加盟费和切实带来的运营增益,让OYO刚入华就呈野火燎原之势。

  据首席收益官朱磊透露, OYO截至目前累计投入5亿元,每1小时就获得一家新店加盟,每1秒为业主带来一个新的间夜;而在提升消费体验方面,OYO酒店累计服务用户超过千万,合作酒店在OTA平台获得超百万次好评,评分达到4.4分。高达97%的业主续约率,也足以说明单体酒店商家对OYO模式的认可度。

  然而这套模式的真正威力,还在于庞大线下网络搭建完成后的规模效益。随着OYO加盟商户快速增长,其后台决策大脑积累的数据量将呈几何级数扩大,从而为酒店收益预测、动态调价等日常运营提供支撑,同时将用户画像颗粒度细化,实现精准化营销、个性化服务。从品牌效应上看,规模的扩大也有助于强化单体酒店在供应链和渠道上的议价能力,为业主进一步提效降本。

 

  发布会上推出的“OYO酒店2.0”,正是因应这一质变做出的战略升级。“2.0模式”的最大亮点,是将业主向品牌方‘支付加盟费和佣金’的方式,转变为品牌方与业主‘共担风险、共享收益’。这意味着,OYO将成为真正意义上的酒店合伙人,更深度参与经营、优化经营。这一深度介入的基础,则是OYO在“1.0阶段”广泛积累的经验、技术和运营数据。

  此前,“2.0模式”已在150家酒店试点,数据显示,上线至今酒店的平均入住率提升达到60%以上,平均营收提升30%以上。OYO线下网络规模化后带来的精细化运营,已经初步显现。

  因此,OYO真正要带来的颠覆性改变并不是引人争议的“零加盟费”,而是在最短时间内为长期各自为政、自给自足的巨量“个体户”酒店,搭建起一套只有大企业才具备的中心化、品牌化运营体系,提前十年完成了下沉酒店市场的供给侧改革。在目前的酒店市场上,只有OYO同时具备这样的线下执行力和深度运营能力,这也解释了为什么携程和美团尽管都有对标OYO的产品,但仍然选择与其合作。

  从这个意义上说,华住虽然仓促上马了一系列品牌对标OYO,但在核心能力积累上似乎已经落后太多。


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